참나무는 바람과 싸워서 부러졌고 버드나무는 휘어져 살아남았습니다.
— 로버트 조던
“생존”은 변경 관리의 사전에서 다시 발생하는 단어입니다. 그것은 죽음과의 싸움, 압도적인 적과 적에 대한 실존적 사명을 내포하고 있습니다. 이는 소위 디지털 전환 또는 많은 조직에서 디지털 중단에 대한 나쁜 비유는 아닙니다. 하지만 또 다른 관점이 있습니다. 우리가 기술 리더로서 어떻게 우리 주변의 모든 것이 불확실할 때 살아남고 번영할 수 있을까요?
제가 소중하게 여기는 리더십 속성은 끈기와 탄력성, 유머라고 농담으로 말하곤 했습니다. 다시 생각해 보면, 이러한 기능은 기존의 기능 기술만큼이나 CIO에게도 중요합니다. 저는 심지어 그것들이 변형 기간 동안 더 중요하고 더 긴 저장 수명을 가지고 있다고 주장합니다. 결국, 여러분의 팀들은 자신들만의 변화를 모색하면서 여러분에게 안심과 방향을 제시해 줄 것을 기대합니다.
디지털 전환은 우리가 겪은 다른 많은 변화들과 심리적으로 다르다는 주장이 맞나요? 지난 수십 년 동안 비즈니스에 기술이 점진적으로 침투하는 것은 일반적으로 자동화를 통한 효율성 향상에 맞춰져 있습니다. P&L은 스프레드시트, 웹 사용 가능 작업 응용프로그램 양식 등으로 이동했습니다. 이와는 대조적으로, “디지털 변환”은 리더로서 성공적으로 운영해 온 방법과 미래에 필요한 것 사이에서 더 깊은 탈구를 가져옵니다. 이것은 전기의 도입에 비유할 수 있습니다. 그것의 첫 번째 반복은 촛불을 만드는 더 효율적인 방법일 뿐이었지만, 나중에는 근본적으로 산업과 사회(디지털 시대와 같은)에 혁명을 일으켰습니다. 운영 중단은 종종 비현실적인 요구, 작업 방식의 변경, 신제품에 대한 요구, 그리고 기존 시스템과 프로세스를 동시에 운영하는 동시에 전체 비즈니스를 전환해야 하는 필요성의 조합으로 나타납니다.
그렇다면 이 격동의 시대에 어떻게 정신 건강을 유지할 수 있을까요?
EQ는 IQ를 능가합니다.
저는 좋은 사람들을 고용하고 그들이 올바른 지원으로 그 일을 잘 할 수 있도록 하는 옹호자입니다. 개념적으로 합리적이고 쉬운 반면, 우리 안의 알파 리더들은 종종 이것을 방해합니다. 지식이 거의 없는 분야에서 결정적이 되려고 노력하고 새로운 문제들에 오래된 모델을 적용하기 위해서요. 하인 리더십은 리더십처럼 들리지 않습니다. 저는 CEO가 되는 것이 이런 느낌이라고 생각합니다. 높은 기대와 높은 의존도를 지녔지만 많은 세부 사항과 거의 직접적인 통제가 없어 보이는 것에 익숙하지 않습니다.
디지털 전환은 근본적으로 현대 기술과 방법론으로 뒷받침되는 문화의 진화에 관한 것입니다. 더 적은 프로젝트 관리자와 더 많은 제품 소유자가 필요합니다. 운영 위원회를 통해 귀하에게 정보와 의사 결정을 재미있게 해준 팀은 이제 더 점선적이고 독립적입니다. 이니셔티브의 소프트웨어 개발 라이프사이클 중 일부만 소유했던 팀원들은 이제 아키텍처, 지원 및 비즈니스 결과에 관심을 가져야 합니다. 같은 개인이 “나는 명령을 따르고 있다”는 말을 할 수 있는 것에서 결정을 내려야 하는 것으로 바뀌는데, 이는 종종, 처음이 옳지 않을 수도 있습니다. 때때로 우리는 우리 자신의 역사에서 이것이 얼마나 불편한지 잊어버립니다. 눈에 띄게 공감하는 것은 비즈니스 미팅에서 동료와 함께 웃고 번창하는 데 도움이 되고 이러한 행동을 거울로 삼습니다.
몇 년 전 맥도날드에서 저는 성공의 척도를 바꾸었습니다. 우리가 특정 애플리케이션을 세계화하기 시작하면서 말이죠. 제품을 만든 것에 대해 보상을 받는 대신, 팀은 제품 채택에 대해 보상을 받았습니다. 그 결과, 아름답게 설계되었지만 사용되지 않는 솔루션에서 훨씬 더 고객 중심적인 접근 방식으로 사고방식을 전환했습니다. 그것은 배움의 경험이었어요. 많은 사람들이 새로운 이니셔티브의 배치를 거부할 수 있는 연합되고 프랜차이즈화된 조직에 불안감을 조성했습니다. 결국 우리는 성공했지만 팀이 실험하고, 배우고, 개선할 수 있도록 심리적으로 안전한 공간을 만들어야 했습니다. 만약 그들이 여러분이나 다른 지도자들이 징벌적 조치를 취하거나, 그들이 덜 가치 있는 것으로 보여질까 두려워한다면, 여러분의 문화는 혼란이 됩니다.
자신의 취약성을 증명합니다. 제 말은 면접에서 단점을 설명하라고 할 때, “나는 건축을 이해하지 못했지만, 그날을 구한 사람들을 고용하고 동기부여를 하는 놀라운 능력을 보였다”와 같이 은밀하게 강점을 보여주기 위해 그것을 사용하는 것이 아닙니다. 진정으로 유능하지만 취약한 것으로 간주됨으로써 두 가지 목표를 달성할 수 있습니다. 다른 사람이 자신의 고민을 말할 수 있도록 안전한 환경을 조성합니다. 문제가 표면화되면 해결할 수 있습니다. 그것은 또한 당신을 위한 안전 밸브입니다. 여러분이 아닌 것처럼 가장하는 것은, 우리 모두는 어떤 면에서 취약하고 잘못될 수 있기 때문에, 정신적으로 부담이 됩니다.
싸우기보다는 호기심을 가지십시오. 여러분은 이것을 겸손함이라고 부를 수도 있습니다. 우리는 모두 폭발성 있는 지도자들을 만나거나 함께 일해 왔습니다. 그들의 확실성과 추진력은 다소 안정적이지만 학습 환경을 장려하지는 않습니다. 한 가지 예는 소위 “선형 계획의 잘못된 편안함”이 될 것입니다. 3개년 계획을 수립한 다음 이를 향해 예측 가능한 전진을 할 수 있다는 생각은 대부분의 산업에서 말도 안 되는 소리입니다. 마음과 마음을 다잡는 비전과 결과를 설정하고, 새로운 학습을 바탕으로 계획과 결과를 수정하면서 반복적으로 목표를 향해 나아가는 것은 실용적이고 더 현실적인 접근법입니다. 제프 베조스를 비유하자면, 비전은 고집하되 디테일은 융통성 있게 하세요. 자신의 결정에 거짓으로 자신만만한 지도자가 되지 마세요.
신뢰할 수 있는 조언자 찾기
과거의 성공과 개인적인 의존이 미래의 성공의 비결이라고 믿는 리더들이 있습니다. 제가 장담할 수 있는 공식도 아니고 경영학에서 지원하는 공식도 아닙니다. 두 명의 사업가가 사무실에서 만나 리더로서 성장하면서, 우리가 종종 직업상의 요인을 외부 요인으로 탓하듯이, 일어난 모든 좋은 일은 여러분에게 달려있다고 믿기 쉽습니다. 리더를 전문가로 보는 시각, 즉 잘 해낸 사람, 좌회전 또는 우회전에 대한 현명한 조언은 현재 CIO의 업무 기능에 따라 어느 정도 타당성이 있습니다. 대부분의 사람들과 마찬가지로, 제 경력의 현실은 사람을 존중하는 기술, 끈기, 호기심, 행운의 조합입니다.
신뢰할 수 있는 조언자들은 제가 계속 활동할 수 있도록 도와줍니다. 그들은 보통 개인, 종종 자신이 이 역할을 하고 있다는 것을 모르는 사람들이 섞여 있습니다. 어떤 사람들은 그들 자신의 변혁을 통해 공감과 위안을 얻습니다. 그래서 아이디어에 대한 좋은 의견 전달 보드입니다. 어떤 사람들은 저를 오랫동안 알고 지냈고 제가 그들을 보기 전에 스트레스 포인트를 지적할 수 있습니다. 다른 사람들은 세속적인 지혜가 있는 오래된 동료이다. 어떤 사람들은 비공식적인 네트워크를 통해서든 심지어 우리가 접근할 수 있는 다양한 산업 기구를 통해서든 더 공식적인 멘토를 선호할 수도 있습니다. 마지막으로, 신뢰할 수 있는 부관이나 동료 등 신뢰할 수 있는 부관이나 동료들이 있습니다. 이 부관이나 동료들은 팀과 회사가 성공하는 것이 유일한 의제입니다. 궁극적으로 신뢰할 수 있는 사람과 개인 정보 조각에 대해 문의해야 합니다. 조직에서 한 가지 역할, 즉 조직적 또는 전략적 변화 관리 리더에 대해 감사하게 되었습니다. 그들은 훈련과 개성을 통해 조직과 민주정치를 이해하고 변화를 어떻게 이끌어낼 것인가에 대한 달인입니다.
저의 이전 엔터프라이즈 역할과 전략가 역할에서 현재 만난 고객을 돌이켜보면, 변화를 겪고 있는 수많은 사람들이 있습니다. 조언자와 사람들이 어떻게 일하는지를 이해하는 사람들은 여러분에게 훌륭한 학습 가속기가 될 수 있습니다. 그것은 저에게 전문 네트워크의 중요성을 확실히 재확인시켜 주었습니다.
민첩성뿐만 아니라 안정성 전달
인간으로서 우리의 기본 배선은 우리의 편견을 확인할 수 있는 자료를 찾고, 많은 역사적 정치 사회적 문제의 근원인 현상에 집착하는 것입니다. 리더로서, 우리는 조직 내에서 변화해야 할 것과 변화해서는 안 되는 것을 구별해야 합니다. 변화를 위한 ‘불타는 플랫폼’ 소통에 주력하는 경우가 많지만, 과거를 외면한 기업은 과거에 매달리는 기업 못지않게 실패 확률이 높습니다.
저는 세 가지 관점을 동등하게 강조하고 싶습니다: 기초적인 요소들, 과거의 성공들, 그리고 변화해야 할 것. 그렇게 하는 것은 변화의 규모에 압도되는 것을 피하는 데 도움이 되고, 그 당시 그들이 직면했던 장애물에도 불구하고 이전에 어떻게 성공적으로 변화를 주도해왔는지를 상기시킵니다. 인력, 브랜드, 자본, 고객 액세스 또는 특정 시스템 등 조직의 강점을 자신과 팀에 상기시킵니다. 제 동료인 미리암 맥레모어가 말했듯이, 크게 생각하고 작게 시작하고 자주 축하하세요.
Take Care of Yourself
건강하지 못한 사람이 건강하지 못한 지도자라는 것은 말할 필요도 없지만, 거의 그렇지 않습니다. 건강하지 못한 것은 결국 여러분의 팀에 그림자를 드리웁니다. 여러분의 에너지와 활력은 여러분의 팀에 직접적인 영향을 미칩니다. 신체적, 정신적, 정신적 건강에 투자하세요. 모순된 충고의 마음을 뒤흔드는 다양성을 고려하면 쉽지 않습니다. 건강과 웰빙에 관한 CIO 세미나를 한 번 살펴본 결과, 운동, 건강한 식습관, 수면의 기본을 일깨워 주었습니다.
자신을 돌보는 것은 또한 지적으로 의미가 있습니다. 변혁은 배울 수 있는 멋진 기회입니다. 당신이 하는 일의 대부분은 경험적인 것이 될 것입니다. 새로운 기술 패러다임을 배우는 것만큼 간단한 문제도 있을 것입니다. 여기에도 그림자를 드리울 것입니다. 만약 여러분이 여러분의 팀이 배우기를 원한다면, 여러분은 먼저 학습자로 보여져야 합니다. 문제를 자아에 대한 위협으로 취급하는 대신, 문제를 학습 경험으로 취급하세요.
오늘날과 같이 급변하는 환경에서는 개인의 복원력과 변화에 대한 접근 방식이 팀의 성공을 좌우하는 주요 요소입니다. 만약 여러분이 자각을 하고 있고 다른 사람들의 두려움과 걱정거리를 돌본다면, 여러분은 여러분의 팀이 번창하는 것을 볼 수 있을 것입니다.
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