리더는 여러 가지 방법으로 이끌어요. 어떤 사람은 공포로 이끌기도 하고, 어떤 사람은 카리스마로 이끌기도 하고, 어떤 사람은 다른 사람을 통해 이끌기도 합니다. 모든 리더의 스타일이 약간 다르지만, 경험에 따르면 똑같이 유지되는 한 가지가 있습니다. 사람들은 자신이 이해하는 사람들을 따라갈 가능성이 높습니다.
사람들은 그들이 이해할 수 있는 것을 믿습니다. 변경 관리에 관한 한, 이들은 일반적으로 자신이 주도하고 있는 방향을 이해하지 못할 때 편한 상태(현상)로 되돌아갑니다. 지도자들은 명확하고 간결한 방향을 제시함으로써 이 딜레마를 해결할 수 있습니다. 목적을 명확히 하는 능력은 위대한 지도자와 좋은 지도자를 구분합니다.
최근에 저는 오늘날의 기술 경영진이 조직의 클라우드 전환을 주도할 때 CCMO™(Chief Change Management Officer)를 스스로 고려해야 한다고 썼습니다. CCMO는 비즈니스와 기술의 결합을 처리할 뿐만 아니라 목적의 명확성을 제공하는 역할도 담당합니다. 즉, 전략을 명확하게 설명하고, 팀이 전략에 어떻게 적용되는지, 유연성이 있거나없는 곳에서, 결정을 유지하고, 인내심을 유지할 수 있습니다.
조직은 다양한 이유로 클라우드로 전환합니다. 일부는 비용을 절감하고 일부는 전 세계로 확장하며 일부는 보안 태세를 개선하고 일부는 민첩성을 향상시키기 위한 것입니다. 제 경험을 통해 기업은 클라우드가 비즈니스에 중요한 일에 더 많은 리소스를 투입하는 데 어떤 도움이 되는지 깨닫는 순간 클라우드를 전사적인 플랫폼으로 수용하기 시작한다는 것을 알게 되었습니다. 이러한 활동은 고객과 이해 관계자에게 가장 중요한 활동입니다. 인프라 공급자가 아닌 한 이러한 활동은 인프라 관리와 관련이 없습니다.
여러분의 단기적이든 장기적이든 간에, 저는 여러분이 그것들을 알리고 측정할 수 있게 해주기를 권합니다. 팀과 이해 관계자에게 동기부여와 목표를 명확히 설명하고 올바른 방향으로 바늘을 이동시키는 책임을 모든 사람에게 묻습니다.
제가 지도자로 있을 때, 저는 순진하게 생각했습니다. 단지 제가 보스라는 이유만으로 모든 사람들이 제가 말한 대로 할 것이라고요. 저는 이것이 물론 리더십의 작동 방식이 아니라는 것을 어렵게 배웠습니다. 우리 전략의 중요한 점을 분명히 말하기 시작한 후에야 우리 팀의 행동이 바뀌기 시작했습니다. 팀에 새로운 아이디어나 목표를 제시하기 전에, 저는 모든 사람이 이 전략에 어떻게 부합하는지, 그리고 이것이 어떻게 비즈니스와 모든 사람의 경력에 다시 연결되는지 고려해야 했습니다. 그리고 나서, 저는 이러한 점들을 보강하기 위해 모든 기회를 활용해야만 했습니다.
이는 분기별 내부 블로그, 스프린트 계획 세션에서 전략을 논의하고, 모든 미팅을 논의 중인 작업을 다시 전략과 연계하는 기회로 활용한다는 것을 의미했습니다. 때로는 중복되는 느낌도 들었지만, 팀이 클수록 각 개인이 정기적으로 귀하로부터 의견을 듣게 될 가능성이 적습니다. 결정을 내리고 커뮤니케이션에 일관성을 유지하는 것이 중요합니다.
미지의 것에 대한 두려움은 모든 변화 관리 프로그램에서 가장 흔한 마찰 지점 중 하나입니다. 다음 게시물에서 클라우드 전환의 교육 담당자 모범 사례에 대해 설명하겠습니다. 이러한 맥락에서 리더들이 이러한 마찰을 해결할 수 있는 가장 좋은 방법은 팀원 모두에게 자신의 역할에 대해 어떤 일이 일어날 것인지에 대한 명확성을 제공하는 것이라는 점을 언급할 가치가 있습니다.
변화하는 방향에 비추어 모든 사람의 선택이 무엇인지 분명히 하는 것은 그들이 어떻게 참여할 수 있는지 이해할 수 있는 분명한 길을 제공할 것이고, 아마도 마음의 평화를 얻을 것입니다. 제가 다우존스의 CIO였을 때, 저희는 부서 내의 모든 사람들에게 교육을 시켰고, 그들에게 회사 내의 새로운 역할로 옮길 수 있는 기회를 주었습니다. 우리는 모두가 여정의 일부가 되기를 원한다는 것을 분명히 했습니다. 그리고 때때로 그것은 그들이 새로운 것을 시작할 기회를 가졌다는 것을 의미했습니다. 그들이 가지고 있는 제도적 지식의 부를 이용하는 것이 모든 사람들의 가장 큰 이익이었고, 많은 경우 다른 영역이나 규율을 지향할 때 그것은 훨씬 더 가치 있게 되었습니다. 그 지식은 대체하기 어려우며, 저는 당신이 그것을 지키기 위해 모든 노력을 기울여야 한다고 주장합니다.
변화를 수반하는 거의 모든 전략에서, 여러분이 확고하게 고수해야 할 요소들이 있을 것이고, 더 시사적인 요소들이 있을 것입니다. 팀원들에게 이 점을 분명히 함으로써 모든 사람이 적절한 영역에서 계속 한계를 넘어설 수 있으며, 조직에서 여전히 배우고자 한다는 것을 알 수 있습니다.
Dow Jones에서는 자동화를 여정 시작 시 수행한 모든 작업에 대한 까다로운 요구 사항으로 규정했습니다. 클라우드 운영을 충분히 숙달한 후에는 재정적으로 매력적인 비즈니스 사례를 만들어 수십 개의 데이터 센터를 AWS로 마이그레이션할 수 있었습니다. 이 시점에서, “리프트-팅커-앤-시프트” 전략은 이러한 목표를 향해 나아가는 데 더 적합했습니다. 이를 위해서는 목적의 명확성이 필요했습니다. 이를 제대로 전달해야 했습니다. 하지만 자동화 제약을 완화하고 다양한 마이그레이션 기술을 적용하면 그 진전은 상당히 가속화되었습니다.
모든 기업의 클라우드 전환은 앞으로 몇 가지 난관에 봉착하게 될 것입니다. 모든 것이 완벽할 것이고 모든 회사가 모든 단계를 어떻게 해야 하는지를 어떻게 처방해야 하는지를 업계에서 알아냈다고 말할 수 있었으면 좋겠습니다. AWS에서는 고객을 위해 일하는 것을 바탕으로 보다 규범적으로 변모하기 위해 노력하고 있지만, 전체 프로세스가 완전히 전환될 가능성은 거의 없습니다. 부딪친 요동을 학습 기회로 취급하는 것이 최선이라는 것을 알게 되었습니다. 실수를 한 팀을 벌하지 말고(같은 실수를 두 번 받아들이면 안 되겠지만), 여러분의 목적에 어긋나는 회의론을 신속하게 다루어야 한다는 것을 알게 되었습니다. 현 상태로 돌아가는 것이 더 편한 사람들이 여러분의 비전의 잠재력에 영향을 미치지 않도록 하세요. 이것이 항상 쉽지는 않지만, 인내심과 끈기는 성과를 거둘 것입니다.
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본 문서는 What Makes Good Leaders Great? 내용에 기반하여 작성 되었습니다.
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